Dana Cockerella

Dana Cockerella

• Ekspert budowania relacji w środowisku biznesowym
• Szósty kierownik na stanowisko wiceprezesa Magic Kingdom od momentu powstania w 1971 roku
• Regularny prelegent dla Disneya jako pracownik firmy
• Udział w Panelu Konferencyjnym 2015 Sodexo Quality Life Worldwide

Dan Cockerell był czołowym dyrektorem Disneya przed założeniem własnej firmy. Dan, absolwent Uniwersytetu Bostońskiego, uzyskał tytuł Bachelor of Arts w dziedzinie nauk politycznych w 1991 roku. Jego zamiłowanie do rugby sprawiło, że został wybrany do drużyny rugby USA Collegiate All-American zarówno w 1990, jak i 1991 roku, a na drugim roku był kapitanem drużyny. Uzyskał tytuł MBA w Crummer School of Business w Rollins College w 2001 roku.

Dan Cockerel rozpoczął pracę w Disney w 1989 roku jako uczestnik programu Walt Disney World College. Pracował w recepcji ośrodka. Po ukończeniu studiów w 1991 roku przeniósł się na Florydę i wziął udział w programie dla stażystów w Disneyland Paris. Został przeniesiony do Francji w 1992 roku, zaledwie trzy miesiące przed otwarciem Disneylandu w Paryżu. Został i pracował tam przez pięć lat, zanim został przeniesiony z powrotem do Orlando na Florydzie.

Przez lata Dan Cockerel piastował wiele stanowisk w organizacji i był dopiero szóstym dyrektorem na stanowisku wiceprezesa Magic Kingdom, odkąd park rozrywki został otwarty w 1971 roku. Budowanie relacji, według Dana Cockerela, jest jednym z kluczowe elementy sukcesu przywództwa. Jego przystępność i filozofia pracy były podstawą jego sukcesu przywódczego.

Podczas swojego pobytu w Disney Can Cockerell, oprócz swoich obowiązków operacyjnych, był również głównym mówcą w organizacji. W tej roli zwracał się do tysięcy otwartych uczestników i uczestników w niestandardowych programach. Wśród tych, do których się zwracał, Dan Cockerell wymienia między innymi General Motors, Porsche AG, United Airlines, Departament Stanu USA, US Ary i Southern Methodist University Business School. W 2015 roku Dan Cockerell uczestniczył również w panelu konferencyjnym Sodexo Quality Life Worldwide. Wydarzenie było moderowane przez Ariannę Huffington.

W latach 2004-2018 Dan Cockerell był członkiem zarządu Junior Achievement of Central Florida, a jego prezesem został wybrany w 2010 roku.

Po 26-letniej karierze w Disney, Dan Cockerell zdecydował, że tak czas na zmianę. Doprowadziło to do powstania Dan Cockerell LLC, firmy zajmującej się mówieniem i doradztwem.

Dan Cockerell - mówca

Jako głośnikDan Cockerell zapewnia odbiorcom spersonalizowaną, autentyczną prezentację. Koncentruje się na przywództwie i praktykach zarządzania. Dan czerpie ze swojej rozległej kariery w Disneyu, używając odpowiednich przykładów z własnego życia i swojego wyjątkowego talentu do opowiadania historii, aby ograniczyć publiczność do swoich miejsc.

Mówiące tematy

• Zarządzanie inteligencją emocjonalną: Aby przewodzić innym, musisz samemu przewodzić. Aby szanować innych, musisz szanować siebie. Aby zrozumieć innych, musisz zrozumieć siebie.
• Komunikacja: W rozmowie z pracownikami pierwszej linii i menedżerami brak skutecznej komunikacji jest zwykle jednym z trzech głównych problemów, które pracownicy mają w związku z ich organizacjami i przywództwem.
• Bilans: Napisano wiele artykułów o tym, czym jest równowaga życiowa, jak ją zdefiniować i jak ją osiągnąć. Dan uważa, że ​​równowaga polega na ustalaniu priorytetów i poświęceniu.
• Umiejętności organizacyjne: 80% sukcesu pojawia się we właściwym miejscu, na czas. Jednak nawet najbardziej utalentowani liderzy mają z tym problem. Ludzie nie doceniają ograniczeń, jakie nakładają na siebie, nie planując, nie ustalając priorytetów lub nie mając systemu zarządzania swoim życiem.
• Samoświadomość: Okno Johari pokazuje, że wszyscy mamy martwe punkty, które uniemożliwiają nam bycie w 100% samoświadomym. Posiadanie poczucia wiary w swoje talenty i samoświadomość swoich niedociągnięć jest niezbędne do kierowania zespołem.
• Autentyczność: Wszyscy zostawiamy część siebie w domu. Im więcej naszej autentycznej jaźni możemy wnieść do pracy, tym większą mamy wiarygodność.
• Wrażliwość: Najsilniejsi szefowie mają zdolność przewodzenia, czasami silnym dowództwem, a innym razem są skłonni podporządkować się swoim zespołom i przyznają, że nie mają odpowiedzi.
• Sportowiec korporacyjny: Zawodowi sportowcy i sportowcy korporacyjni doświadczają tego samego stresu psychicznego i emocjonalnego; jednak ich podejście jest zupełnie inne. Zawodowi sportowcy trenują 95% czasu i rywalizują 5% czasu. Ci z nas w biznesie postępują odwrotnie.
• Szczęście: czy niektórzy ludzie mają więcej szczęścia niż inni? Dan odpowiada, że ​​tak i wyjaśni, w jaki sposób możesz stworzyć sobie możliwości w biznesie i życiu.
• Zarządzanie innymi - nie chodzi tylko o twoich ludzi, to wszystko o twoich ludziach: Stworzenie odpowiedniego środowiska, w którym Twój zespół będzie się rozwijał, jest Twoim głównym zadaniem jako lidera.
• szkolenie i rozwój: Jaka jest różnica między szkoleniem a rozwojem? W jaki sposób realizujesz plany, aby mieć pewność, że zapewniasz członkom swojego zespołu zarówno ich wydajność, wyniki, jak i utrzymanie?
• Relacje: Technologia, projekt, inteligencja i kreatywność są ważne dla sukcesu; jednak jako lider nic nie można zrobić, jeśli nie poprzez ludzi. W jaki sposób proaktywnie zarządzasz swoimi relacjami z takim samym skupieniem i szczegółami, jak zarządzasz projektami? To może być zrobione.
• Talent: Zrozum, że dobór talentów jest najbardziej predykcyjnym wskaźnikiem sukcesu.
• Przejrzystość: Spędzamy z naszymi zespołami 8-10 godzin dziennie i oczekujemy, że zrozumieją nasze oczekiwania dzięki osmozie. To nie działa w ten sposób.
• Nagroda / uznanie: Dlaczego nagroda i uznanie są ważne? Aby poprawić morale? Uszczęśliwiać ludzi? Nie, jest to wzmocnienie zachowań, które cenisz.
• Wiodące zespoły: zespoły robocze odzwierciedlają zespoły sportowe. Są konie robocze, supergwiazdy, niedoceniani bohaterowie, introwertycy, ekstrawertycy, duże i małe ego. Nie jesteś po to, by kierować tymi zespołami. Jesteś tam, aby dla nich pracować, prowadzić ich i dbać o to, by odnosili sukcesy indywidualnie i jako grupa.
• Dostępność / przystępność: W większości firm, dużych i małych, hierarchia jest używana do strukturyzacji biznesu. Ogranicza to zdolność szefa do dowiedzenia się „co się dzieje” na linii frontu.
• Oczekiwania dotyczące wydajności: Czy Twoi bezpośredni podwładni wiedzą, czego od nich oczekujesz? Powiedziałeś im, czy po prostu zakładasz, że wiedzą. Poproś ich, aby sporządzili listę tego, jak według nich wygląda dla Ciebie świetna wydajność. Jeśli nie mogą, masz trochę pracy.
• Nowe zespoły: Gdy wybierzesz - lub, co bardziej prawdopodobne, odziedziczysz - nowy zespół bezpośrednich podwładnych, taniec trwa przez wiele miesięcy, aby wszyscy mogli się nawzajem zrozumieć.
• Kierowanie, zarządzanie i doskonalenie organizacji - bezpieczeństwo i dobre samopoczucie, podstawa piramidy Maslowa: Jeśli Twoi pracownicy są kontuzjowani i niezdrowi, wszystkie inne cele stają się trudniejsze do osiągnięcia. Stworzenie światowej klasy kultury bezpieczeństwa wymaga nie tylko wiedzy fachowej, planowania i ustalania priorytetów, ale co najważniejsze, wymaga widocznego wsparcia przywódców i zwracania uwagi na wskaźniki wyprzedzające.
• Metryki i wyrównanie: Jeśli nie możesz tego zmierzyć, nie możesz tego poprawić. Jeśli nie jest wyrównany, nie przyczynia się skutecznie.
• Współpraca: Najlepsze wyniki osiąga się przy różnorodnych danych wejściowych. Ograniczenia czasowe i niechęć do dzielenia się informacjami często przeszkadzają w osiągnięciu tego.
• Szybkość strategiczna: aby działać szybko, organizacje muszą zwolnić.
• Wskaźniki opóźniające / wiodące: Większość wskaźników, na które zwracamy uwagę, to wskaźniki opóźnione. Po prostu informują o tym, co wydarzyło się w przeszłości. Jeśli chcesz generować wyniki, musisz określić, jakie są Twoje wskaźniki wyprzedzające, aby zmienić oczekiwane wyniki.
• Strategia: Zdaniem Dana „strategia” to najczęściej nadużywane i najmniej rozumiane słowo używane w biznesie.
• Odpowiedzialność: Kiedy ludzie są odpowiedzialni za osiąganie wyników, wyniki są lepsze. Jednak klarowność, relacje i szczerość muszą być częścią tego procesu.
• Satysfakcja konsumenta: Klient płaci nasze wynagrodzenie. Lepiej dajmy im doświadczenie, którego chcą, a potem trochę, aby upewnić się, że opowiedzą o swoich doświadczeniach w pozytywny sposób i wrócą ponownie!
• Duże błędy: szybkie odzyskiwanie, szybka nauka: Wszyscy mówimy o naszych sukcesach, ale nie poświęcamy wystarczająco dużo czasu na badanie naszych porażek. Dan opowiada o błędach i porażkach, których doświadczył w swojej karierze oraz o tym, jak wyszedł z nich.